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做了近10年CEO,他说,找A级人才其实我只靠两点

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来源:哈佛商业评论

我准备创业时,觉得想法本身价值不大。多数新公司一问世就有了竞争对手,或者很快出现竞争对手。1996年到2005年间,我是双击公司(Double Click)的CEO,成立一年内,我们就有了数十个竞争对手。吉尔特集团(Gilt Groupe)并非第一家做限时特卖的公司,谷歌也不是第一个发明搜索引擎的。这些公司为何成功?不是靠想法,而是靠人才。执行才是最重要的,而执行依靠人才完成。

所有公司都觉得自己在管理人才方面做得不错。它们会说“人才是我们最重要的资产”。但多数言行不一。你可以用下面这种简单的方式自测:相较于其他工作,你所在企业的CEO是否在招聘和人才管理方面花费了更多时间?对我而言,答案一直是肯定的。

这种说法有点极端,我来解释一下。上述测试并不适用于小公司,例如只有20人规模,这些公司的CEO可能要做很多销售工作,或者直接监管运营。但在超过50人的公司里,CEO最值得花时间做的,就是选贤任能、管理人才、确保公司构建并留住A级人才团队。

还有一个测试,能够帮助你了解企业对人才的重视程度:看看HR主管是不是公司最重要的人之一?我和HR主管及首席财务官见面的时间一样多,绝不让HR主管向其他人汇报,只能是CEO。这个角色具有战略地位,必须拥有话语权。

和我共事的人清楚知道,我大部分时间都在思考人才问题。开会时,我常常会让管理者向我一一汇报下属情况,随时掌握动态。我还坚持CEO随时可以和每一位员工交流。一些管理者希望高管在和他们的下属交流前,先和他们打招呼。但我们公司不这样做。我想进一步了解员工,并评估他们的能力和潜力,想知道他们和上级相处时是否存在问题,我在一刻不停地评估所有人才。

宁缺毋滥

构建优秀团队的方法之一,是找到表现不佳的员工,让他们另谋高就。管理者通常不会严格执行这件事,从而造成问题。因为给更优秀的员工留出空间的唯一方式,就是让较差的员工离开。

当然,过程必须公平。但在和低绩效员工交流时,你要能自然地说出这样的话:“绩效排名,你是最后。你可能很优秀,但入错了行,这份工作并不很适合你,我们公司可能也不适合你。我想你也不想待在这种环境里,让大家觉得你表现总是垫底。”有时,我们可以帮助员工调岗,但员工不可避免地会质疑你的判断:“我不是最差的”。我会告诉他们,“评估人才不是严密科学。但如果你排第二,经理们却众口一词说你垫底,这也很罕见。即便有误差,大概也就一两名。关键在于,我希望你成功,认为目前的职业路径和境遇不适合你。”有时,只要员工态度端正,能继续为公司效力,我会让他/她多待两个月,以便寻找新工作。有时员工给人感觉精疲力尽或工作意愿消极,会拿遣散费立刻离开。

在我让管理者打造团队时,也采用同样标准。不久前,一位高管承担了新的工作。我对他说,“5个月后,你要组建起一个优秀团队。越早越好,但5个月是我们的目标。接下来一个月你要评估现有的人选。如果他们足够优秀当然好,如果不是,要找到合适的人换掉他们。你如果想从内部晋升,没问题。从外面招聘,也可以。要留住最优秀的员工。我不希望看到公司想留住的人离职。

结果在整个过程中,我看到了所有不愿见到的结果。第四个月时,他还没找到几个关键职位的人选,一些优秀人才也陆续离开。我们谈了一次话。我问他,“公司能做些什么帮你,”“如果你需要双倍的招聘投资,我们可以提供。”第六个月的时候,他还没完成团队组建。所以我对他说,“到此为止吧。”他离职后,下属开始跑来告诉我们,和他共事多么灰心丧气,差一点他们就要离开公司了。

这个故事告诉我们两件事:一、不要让糟糕的情况发酵。一个差劲的管理者可以摧毁士气,危害公司的DNA。二、无论你自以为多么了解公司,如果你怀疑有什么问题,情况可能比你想的更糟。别让情况恶化,因为这会产生很强的破坏性。

“别用这个人”

我认为,招聘没有所谓科学方法,但有一些事会有助于取得更好的结果。招聘流程往往分为三部分:简历筛选、面试和背景调查。多数管理者过度看重简历和面试,低估了背景调查。推荐人是最重要的。公司可以尝试只通过背景调查选人,完全不面试,看看会发生什么。我肯定多数公司可以通过这种方式选到更好的人才。

简历能够展现胜任某项工作的基本资格,但仅此而已。面试最大的问题是,如果面试者能说会道或颜值很高,很难不受影响。很多研究都证明,外表会在很大程度上影响我们对人的看法。简历和面试都不会透露候选人最大的潜在问题。如果某个人无法胜任工作,往往不是因为缺乏必要的技术,而是因为一些面试中难以发现的隐性问题。他是否注重细节?是否擅长合作?如何对待同事?背景调查是唯一能够获得这些信息的方式。我最看重的特质是成功和热情。事实是,公司很少会放弃成功的员工,前老板走到哪里都会带着他们。

人们会假设,背景调查没太大价值,因为大家都不敢说负面信息。这种担心有道理,因为可能会被起诉。但只要努力去找坦诚的人就可以了。这样的人往往是熟人,或者可以通过朋友找到的人。不能只依赖候选人提供的人选。当然,如果候选人只有22岁,刚刚大学毕业,这件事会有些困难。但对于那些在2到3家公司工作过,有10到15年经验的人来说,你们肯定有共同的熟人。猎头公司会通过打很多电话找人,我们也这么做。我们还会通过领英找到共同联系人。

不久前,有人给我打电话,询问一位叫弗雷德的员工的情况。我并不认识打电话的人,所以非常谨慎。我说了弗雷德的优缺点,还强调我觉得他不错。隔天,一位名叫凯文的大学同学打电话给我,说他替一位好友,一个我不认识的人,询问一位前雇员的情况,对方想聘请这个人。招聘经理让凯文向我了解真实情况。如果我不认识凯文,我可能会说些类似前天那种不瘟不火的推荐。但因为凯文是我的老朋友,他希望我坦诚作答,所以我回复得也很干脆:“别用这个人”。在你做背景调查时,也希望遇到这样坦诚的答复。找到这样的人不容易,但值得努力。

我们也不是百发百中。一次,一家外部猎头公司帮忙做了一些背景调查,往常我们都是自己做。后来,这位员工被辞退了,他并不适合这份工作。他走后,我遇到了几位熟人:一位之前在这位员工手下工作过,另一位是银行家,曾与他做过生意。我之前并不知道他们认识这个人。两人对他评价都不高,和我们的遭遇相同。有时候真实的评估来得太晚。

因为招聘太重要了,我们公司会有意识地在这方面过度投资。我们有10位全职招聘员工,对吉尔特这样规模的企业来说,人数算很多了。我们也常常请外部猎头公司帮助我们,特别是招聘高级职位时。有时管理者会因为缺少重新选人的时间和精力,让表现平平的人继续待在一个职位上。我不希望陷入这样的境地。

作为CEO,我没办法参与所有招聘。2011年6月公司聘用了65个人,如果每位客服人员都要我亲自面试,未免太低效了。即便如此,我面试的人也比一般CEO要多。大概每天我都要面试一个人。而且高管都知道,如果他们要招聘重要职位,我愿意给候选人亲自打电话,以示诚意。人们喜欢听到来自CEO的电话:“斯蒂夫,我们还没见过面,但大家都觉得你很棒。我能做什么帮你做选择?我可以飞去和你见个面吗?”人们总会说不用了,但你已经显示了诚意。招聘类似销售,有时CEO亲自出马,会带来不同结果。

关于人才管理有一些流行的经验法则。其中之一是,几乎所有公司的优秀人才薪水都偏低。一般来说这是真的,你应该调整薪酬体系,和绩效挂钩,更好地奖励人才。另外一个是,A级人才往往会聘用其他A级人才,而B级人才则雇用C 级人才。我觉得这也是实话,但并非大家认为的原因。B级人才聘用C级人才,并非因为他们害怕来自更优秀人的威胁。而是因为多数人都不愿意为资质平平的老板工作。想象一下:你什么时候听过有人说,“我刚通过一个面试。上司不是特别优秀,但我还是打算接受这份工作。”一般来说优秀人才不会这么做事。

还有一个传统智慧是,人们离职的主要原因是不喜欢直属上司。这也是真的。在双击公司,我们会和离职人员面谈,几乎所有人离开的原因都是因为某位管理者。我和吉尔特的高管常常谈起此事:如果优秀的人才离开你的团队,那是你的责任。我希望所有高管都能重视这个问题。在互联网行业,这件事尤为重要。因为优秀人才稀缺,而且选择更多。我还认为,新招聘的员工最难得的能力,是实现结果的能力。一些人并没有意识到,只有在能够帮助做决定和落地的时候,分析才是有意义的。

在CEO的所有职责中,对人才的深度关注会带来最大回报。确保公司环境良好,员工能学到东西,也知道公司每天都在自己身上投资。我每一天都在思考这些问题,但仍然感到做得不够。如果CEO什么都不做,只是首席人才官,我觉得公司可能有机会表现得更好。

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