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你最大的问题,就在于“问题”太少

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高管每天都要花大量时间获取信息,比如要求团队领导者说明最新进展,或在剑拔弩张的谈判中质问对手。但他们与律师、记者和医生等专业人士还不一样。这些人所接受培训的最核心内容是如何提问,但很少高管认为提问是种可以训练的技能。他们也不觉得,自己对问题的回答能让谈话更高效。
机会就这样错过了。提问是开发组织价值的有力工具,既能激发学习动力和思想交流、带动创新和绩效提升,帮助团队成员建立融洽、互信的关系,还能发现难以预见的陷阱和风险,从而降低商业风险。
有些人特别擅长提问。他们天生就有强烈求知欲、极高情商和阅读他人的能力,所以总能问出最到位的问题。但多数人不仅问的问题数量少,提问方式也不够巧妙。

不问就不懂
“当个好听众。” 戴尔·卡耐基(Dale Carnegie)在其1936年的经典名著《如何赢得朋友并影响他人》中这样建议道,“问别人愿意回答的问题。”80多年后,多数人仍未铭记卡耐基的忠告。
本文作者之一艾莉森几年前在哈佛商学院着手研究谈话时,很快就得出一个重要结论:人们问的问题不够多。实际上,人们在面试、第一次约会、工作会议或其他谈话结束后,最经常抱怨的一点是,“我希望对方问我更多问题”,以及“我简直想不到对方根本就没问我任何问题”。
为何这么多人都不主动沟通呢?原因有很多:
人们可能过于自我,只热衷于向别人展示自己的思想、故事和创意,而不会想到问别人问题。
可能他们不关心别人的事,又或者他们觉得对方的回答会很无聊,所以不想提任何问题。
也许他们过于自信,认为自己已经知道答案了(有时属实,但通常情况并非如此)。
他们还可能担心自己问错了问题,被当成无礼或能力不足的人。
但我们认为,最主要的原因是,多数人仅仅是不了解问好问题的重要性。如果他们知道这样做的好处,用问号,而非句号结束句子的可能性会大大提升。
20世纪70年代以来的研究显示,人们交谈主要为了完成以下两大目标:信息交换(学习)和印象管理(获得好感)。
最新研究表明,提问能够同时实现上述目标。艾莉森和哈佛同事黄凯伦(Karen Huang,音译)、迈克尔·约曼斯(Michael Yeomans)、朱莉亚·明森(Julia Minson)和弗兰西斯卡·吉诺(Francesca Gino),在研究中要求参与者通过网络聊天和“速配”来了解彼此,随后,她们深入调查了参与者的数千次自然对话。她们让部分参与者问很多问题(每15分钟内至少问9个问题),其他人则问很少问题(每15分钟内不超过4个问题)。在网络聊天环节,被要求问很多问题的参与者更受聊天对象的喜爱,对对方兴趣的了解也更多。比如研究人员问他们聊天对象对阅读、烹饪和运动等活动的喜好时,他们更有可能做出正确的猜测。在速配环节中,参与者更愿意和问更多问题的对象再次约会。实际上,在20次约会中,参与者每次约会只多问一个问题,就能多让一个人和他们再次约会。
提问的效果很明显,在某些情况下体现得更为突出,比如对社会规范的质疑。举例来说,职位候选人需要遵守的主流规范是,在面试中扮演回答问题的角色。但伦敦商学院的丹·凯布尔(Dan Cable)和北卡罗来纳大学的弗吉尼娅·凯伊(Virginia Kay)的研究表明,多数人在工作面试中都吹捧了自己。如果面试者只忙着自我推销,就很可能忘记询问和面试官、组织及工作有关的信息。但面试官对问了这些问题的候选者会更热情,对他们评价会更高,而且愿意帮助他们判断这份工作能否令他们满意。若候选人提出“我还应该了解哪些此前未提到的事项”等问题,这不仅能彰显自身能力,还有助于建立和睦关系,并获得和职位相关的关键信息。
全新苏格拉底反诘法
成为更优秀提问者的第一步很简单:问更多问题。当然问题数量并非影响谈话质量唯一因素,确定类型、语调、顺序和措辞同样重要。
我们的研究显示,以下几种方法可以提高问询效果和效率。最佳方法视谈话者的目标而定。确切地说,讨论是合作性(比如双方试图建立关系或共同完成任务)、竞争性(比如双方希望从对方处了解敏感信息或满足自身利益),还是两者兼有?以下策略可供借鉴。
选择跟进性问题
并非所有问题的性质都一样。艾莉森的研究利用人类编码和机器学习,确定了问题的四种类型:1.介绍性问题,如“你好吗?”;2.反射性问题,如“我很好,你呢?”;3.完全转变话题方向的转折性问题;4.征集更多信息的跟进性问题。虽然每种类型都有大量自然对话的实例,但跟进性问题的效果突出。这类问题让你的谈话对象感到,你在倾听且在乎他们,而且希望知道更多信息。和问很多跟进性问题的人沟通,你会感到被尊重和倾听。
跟进性问题另外一个意想不到的好处是,这些问题不要求你做大量思考或准备——相反,谈话者自然而然就能做出回应。在艾莉森的研究中,被要求问更多问题的参与者在四种类型的问题中,自觉使用了更多跟进性问题。
知道何时保持问题的开放性
没有人喜欢被审讯。有些类型的问题还会迫使聊天对象给出是或不是的回答。开放式问题可避免上述情况,所以在挖掘信息或了解新知识时特别有用,甚至可视为创新的源泉。毕竟,要想创新,你往往要找到别人从未想到过、出人意料的隐藏信息。
当然,开放式问题并非总是最佳选择。举例来说,如果你正处在紧张的谈判中,或者面对的是城府极深的对手,那么开放式问题会留下太多回旋余地,给对手避重就轻或撒谎的机会。这种情况下,最好使用封闭式问题;措辞得体的话,效果尤佳。
确定正确顺序
问题的最佳顺序取决于具体环境。在紧张对峙的场合中,先问尖锐的问题,即便这显得有些不合时宜,但有助于你的谈话对象放松情绪,畅所欲言。莱斯利及其合著者发现,若提问者逐次降低问题的侵犯性,回答者会更愿意透露敏感信息。你可以先问一个高度敏感的问题,比如“你是否幻想过对其他人做坏事”,之后可追加问题,如“你是否曾在没有任何身体不适的情况下,打电话请病假”,这种问法让对方感到侵犯性相对不强,所以他们会更坦诚。当然,如果第一个问题“过于”敏感,你就会有冒犯对方的风险。因此拿捏好分寸很重要。
如果目标是建立关系,另一种反向方法似乎最有效,即先问较不敏感的问题,然后逐渐升级。心理学家亚瑟·亚伦(Arthur Aron)曾开展一组经典实验(研究成果经《纽约时报》“现代爱情”专栏引用后被广泛传播),他邀请陌生人来实验室,将他们两两组队,然后给他们一张列满问题的清单。他要求参与者将所有问题都问一遍,从无关痛痒的问题逐渐升级到自我披露的询问,比如“你最大的遗憾是什么”,对照组的两人只需彼此沟通。遵循预先设定结构的小组成员对彼此的好感大于对照组。这种形式的效果很好,所以后来被归纳为“紧密关系塑造任务”,是研究人员考查实验参与者之间关系时所使用的工具。
正确使用语调
如果你用轻松的语气提问,避免使用谈正事的严肃语调,你的谈话对象会更坦诚。莱斯利曾在某个研究中,给参与者看某份在线调研中的一系列敏感问题。其中一组参与者看到的网站用户界面比较有趣、花哨;另一组看到的界面很规矩;对照组则看到没有特点的界面。看到有趣界面的参与者分享敏感信息的概率是其他人的两倍。
如果人们在谈话中能有个台阶下,就会更坦诚一些。比如他们在得知自己可以随时改变回答内容的情况下,会更放松——但他们很少会真的做出改变。这也许解释了为何多个团队和小组发现,头脑风暴环节极富成效。在使用白板的会议中,任何记录都会被擦掉,没有人遭到指责,所以参与者更愿意坦诚回答问题,说出自己在其他情况下不会说的话。当然,有时这种即席发言方式也并非最佳选择。但总的来说,过于严肃的语调很可能抑制别人分享信息的意愿。
留意团体动力
一对一谈话和团体对话的动力可能截然不同。回答问题的意愿不仅会因其他人存在而受到影响,也会因团队成员的从众心理而改变。莱斯利及合著者在一组研究中,问参与者一系列敏感问题,比如财务状况(“你开出的支票是否被拒付过”)和性癖好(“作为成年人,你是否对未成年人有过性欲”)。参与者会得到两种信息:本研究中,多数人都愿意/不愿意袒露暧昧之事。得知其他人愿意直言不讳的参与者,和得知其他人缄口不言丑事的人相比,提供敏感信息的几率高27%。在会议或其他团体活动中,只要有几个守口如瓶的人,提问就失去了意义。反之亦如此,只要有一个人畅所欲言,其他人就可能纷纷效仿。
团体动力还会影响提问者的形象。艾莉森的研究显示,参与者在谈话中很愿意回答问题,而且很可能更喜欢提问的人,而非回答问题的人。但如果有第三方观察者在场的话,他们在同一谈话中会更喜欢回答问题的人。这合乎情理:主要负责提问的人往往透露非常少的个人信息或看法。对倾听本次谈话的人来说,提问者给他们的感觉是更有戒心、躲躲闪闪,而且存在感不强,但回答者似乎更有趣、有存在感、给人深刻印象。
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